ET SI ETRE BIENVEILLANT VOUS RAPPORTAIT… DE L’ARGENT ?

J’ai reçu beaucoup de mails suite à mon podcast sur LCI « Faut-il être méchant pour réussir » ? Beaucoup pensent que oui mais l’un des commentaires qui m’a le plus marqué est le suivant « être bienveillant, ça a l’air sympa mais, finalement, ça me rapporte quoi A MOI ? ».

Alors certes, ce n’est pas faux, même si la satisfaction que l’on peut ressentir en se regardant dans le miroir chaque matin et pouvoir se dire que l’on est « quelqu’un de bien », être bienveillant au quotidien au travail ne paye pas toujours au sens littéral du terme. C’est bien connu, par exemple, celles et ceux qui obtiennent le plus d’avantages en entreprise, et notamment des augmentations de salaire, ce sont celles et ceux qui les demandent… les grandes gueules comme on dit, ou ceux qui sont les plus performant(e)s mais ça, autant c’est simple à mesurer dans une équipe commerciale, autant ça l’est moins pour des experts comptables.

Il existe de plus en plus d’articles sur les soft-skills (les qualités non-techniques des salariés comme la créativité, l’empathie etc etc) et, paradoxalement, si ces dernières sont de plus en plus valorisées pour les recrutements, elles ne sont que rarement récompensées une recruté(e) par l’entreprise. Quand un commercial atteint ou dépasse ses objectifs, il a généralement des primes et cela est normal pour tout le monde. Quand j’ai commencé ma carrière (oulaaaa… il y a bien longtemps maintenant), certaines entreprises accordaient des primes aux managers sur des critères qualitatifs mais, in fine, cela finissait souvent en ce que l’on appelait une « prime de gueule ». En gros, c’était celui ou celle qui fayotait le plus qui avait une prime. En termes de professionnalisme, on a connu mieux alors qu’à la base, l’idée était bonne !

Le problème était que pour évaluer des critères qualitatif de management, cela était totalement subjectif. Il suffit donc de trouver des critères objectifs pour évaluer la qualité du management, et de récompenser en fonction des résultats obtenus. Compliqué ? Ben… non, pas tant que ça et je vais vous donner quelques exemples très concrets applicables très rapidement.

ETAPE 1

Regrouper les managers par catégorie. Il va de soi que l’on ne va pas attendre la même chose de managers dans la vente par rapport à des managers en usine ou en finance. Par contre, au sein d’une même « famille » de manager, les critères d’évaluation qualitatifs pourront être les mêmes.

ETAPE 2

Définir les critères d’évaluation. Ci-dessous quelques exemples concrets de ce qui peut permettre de comparer la performance de deux managers appartenant à la même famille :

L’absentéisme : ce dernier est souvent, pour ne pas dire toujours, le signe du bien-être et de l’engagement d’une équipe. Harmonie Mutuelle a montré récemment que moins de 30% des arrêts maladie étaient imputables à autre chose qu’à des critères professionnels. Un boss toxique aura toujours une équipe qui aura tendance à tomber « malade » le vendredi beaucoup plus souvent que son voisin bienveillant. Et je ne parle pas du boss qui de façon très étrange aura 3 burn-out dans son équipe dans la même année !

Le turn-over : cet indice est très intéressant quand il est comparé entre managers d’une même famille. Si un manager a moins de démission dans son équipe qu’un autre manager, c’est soit qu’il sait mieux recruter, soit qu’il sait mieux motiver.

“La plus grande récompense qu’un homme obtienne pour son labeur n’est pas ce qu’il en a retiré, mais en quoi cela l’a transformé.”

John Ruskin

Le bien-être : et oui, de façon déclarative, les équipes peuvent évaluer leur bien-être, ou la qualité de leur manager à un rythme qui peut être hebdomadaire si l’entreprise le souhaite. Au lieu d’avoir une évaluation par son propre manager de la qualité de son management, c’est sa propre équipe qui va évaluer ; c’est ce que fait par exemple General Electric qui a même supprimé les entretiens annuels. En utilisant des outils comme Ourcompany ou SuperMood, il devient très facile d’obtenir des évaluations qualitatives de ses managers.

ETAPE 3

Le principe est ici de valoriser le management de qualité. Ainsi, une fois que les critères sont définis, il s’agit de mobiliser la communauté managériale autour de ce nouveau concept de valorisation des compétences. Et je ne suis pas naïfs, il y a des résistances à la mise en place d’un tel système. Mais ce que j’ai absolument toujours constaté quand il s’agissait de ce sujet, c’est que dans 100% des cas, les managers opposés à la mise en place de ce type de système étaient des personnes qui n’avaient de manager que le titre mais en aucun cas les compétences.

CONCLUSION

Vous l’aurez compris, il s’agit avec ce principe de passer un message fort au sein des entreprises : OUI, les managers ont un rôle absolument essentiel dans le bien-être des équipes et, in fine, dans sa performance. Si l’on ne prend que l’absentéisme, il est aisé de comprendre que l’entreprise a tout intérêt à valoriser les managers performants sur ce critère. Et pour les managers qui n’atteindraient pas leurs objectifs qualitatifs, l’idée n’est pas de les punir mais de les former sur les éléments qui lui ont manqué pour le faire. Alors… chiche ?